KI im Beschaffungswesen: Was sollte menschlich bleiben? Lehren aus der PASIAWorld 2026

KI kann ein Lieferantenprofil schneller erstellen, als ein Einkäufer zwischen Vertragsordner, Tabellenkalkulation und ERP-System wechseln kann. Ob sie verhandeln, genehmigen oder den Auftrag erteilen soll, ist eine andere Entscheidung. Diese Unterscheidung sollte das nächste Pilotprojekt im Beschaffungswesen prägen, bevor ein bestimmtes Modell ausgewählt wird.

Auf der PASIAWorld 2026 rückte die Diskussion um KI-gestützte Beschaffung diese Grenze in den Fokus. Embiggen X betonte in seinem Bericht über den Beitrag von CEO Rolan Marco Garcia eine praktische Trennung: Agenten sollen Informationen aufbereiten und abgleichen, während die Verantwortung für die wichtigen Lieferantenentscheidungen weiterhin bei den Mitarbeitern liegt. Dieser Artikel entwickelt diesen Ansatz zu einem operativen Rahmen für Beschaffungsleiter weiter.

01 Die Beschaffungsfrage auf der PASIAWorld 2026

Die PASIAWorld 2026 fand am 8. und 9. Oktober im SMX Convention Center Manila statt und wurde vom Procurement and Supply Institute of Asia organisiert. Die Termine sind im Veranstaltungskalender des SMX Convention Centers bestätigt. Die Konferenz verband Diskussionen über Lieferketten, Beschaffung und Logistik mit der begleitenden Fachmesse SupplyCon.

Das vom Veranstalter veröffentlichte Programm umfasste Sitzungen zu agentenbasierter Beschaffung, KI-Governance und der sich wandelnden Rolle von Beschaffungsexperten. Ein Panel am zweiten Tag befasste sich mit dem Gleichgewicht zwischen KI-Fähigkeiten und weiterhin menschlicher Arbeit. Dies ist eine wichtige Frage, da die Beschaffung wiederkehrende Verwaltungsaufgaben mit Entscheidungen verbindet, deren Auswirkungen weit über eine Bestellung hinausgehen.

In ihrem Veranstaltungsbericht nennt Embiggen X Rolan als Experten für KI-Transformation im Beschaffungspanel. Die nachfolgenden praktischen Empfehlungen basieren auf diesem Unternehmensbericht und den zitierten Studien. Sie stellen weder ein Protokoll der Paneldiskussion noch eine Behauptung dar, dass alle Redner denselben Ansatz vertraten.

02 Die Grenze wird durch die Konsequenz, nicht durch den Aufgabennamen festgelegt.

Eine Aufgabenbezeichnung ist ungeeignet, um den Handlungsspielraum eines Mitarbeiters festzulegen. „Lieferantenverhandlung“ kann bedeuten, Zahlungsbedingungen eines Routinevertrags zu klären. Es kann aber auch bedeuten, eine Geschäftsbeziehung zu ändern, die den Betrieb einer Fabrik sichert. „Rechnungsprüfung“ kann bedeuten, eine Unstimmigkeit aufzudecken oder eine Zahlung zu autorisieren. Dieselbe Bezeichnung kann also ganz unterschiedliche Risiken verschleiern.

Beginnen Sie mit den Aktionen, die das System ausführen darf. Das Lesen von Datensätzen, das Verfassen einer Erklärung, das Senden einer Nachricht, das Ändern eines Stammdatensatzes und das Eingehen einer kommerziellen Verpflichtung erfordern separate Berechtigungen. Ein Pilot kann auf den ersten beiden Ebenen hilfreiche Unterstützung leisten, ohne die anderen Berechtigungen zu erhalten.

Nehmen wir als Beispiel eine Komponente mit geringem Wert vom einzigen qualifizierten Lieferanten einer Produktionslinie. Der Rechnungsbetrag ist niedrig, doch eine Fehlentscheidung kann die Produktionskontinuität gefährden. Im Gegensatz dazu lässt sich ein größerer, routinemäßiger Einkauf im Rahmen einer bestehenden Vereinbarung möglicherweise leichter bewerten. Die Höhe der Ausgaben muss in die Bewertung einfließen, ebenso wie die Austauschbarkeit, die Reversibilität, die Kritikalität der Lieferung und die Möglichkeit, einen Fehler zu erkennen.

Für jeden potenziellen Workflow sollte der schlimmstmögliche Fehler, die Person, die ihn bemerken würde, und die Maßnahmen zur Behebung beschrieben werden. Kann niemand diese Fragen beantworten, ist die Einbindung des Menschen in den Prozess nur eine leere Floskel. Der Prozess benötigt einen Verantwortlichen, einen Entscheidungspunkt und ausreichend Informationen, um eine sinnvolle Überprüfung zu ermöglichen.

03 Was uns das Walmart-Beispiel tatsächlich hilft zu verstehen

Walmarts Verhandlungserfahrung mit Lieferanten ist ein nützliches Beispiel für die begrenzte Implementierung. Pactums Bericht beschreibt ein kanadisches Pilotprojekt mit indirekten Einkäufen für den Filialbetrieb, darunter Fuhrparkdienstleistungen und Einkaufswagen. Dies ist ein spezifisches kommerzielles Umfeld und kein Beweis dafür, dass jede Lieferantenbeziehung automatisiert werden sollte.

Die wichtigste praktische Lehre ist, den zulässigen Umfang vor der Einführung von Autonomie festzulegen. Entscheiden Sie, welche Lieferanten, Bedingungen und Ausnahmen in den Workflow gehören, und bewerten Sie anschließend das Ergebnis in diesem Kontext. Ein Einkaufsteam sollte die Vereinbarungsquote oder die Einsparungen eines anderen Unternehmens nicht als eigene Prognose betrachten. Dessen Verträge, Lieferantenbasis und Verhandlungsmacht können sich wesentlich unterscheiden.

Bei einem ersten Einsatz ist zwischen der Vorbereitung und der Durchführung einer Verhandlung zu unterscheiden. Ein Agent könnte die bisherigen Ausgaben erfassen, die relevante Vereinbarung ermitteln und Optionen für einen Käufer ausarbeiten. Die externe Kommunikation dieser Optionen erfordert eine weitere Entscheidung über die genehmigte Formulierung, zulässige Zugeständnisse und Eskalationsmöglichkeiten. Die Befugnisse sollten nur dann erweitert werden, wenn die Beweislage diesen konkreten Schritt rechtfertigt.

04 Beginnen Sie mit einer beobachtbaren Übergabe

Ein sinnvolles erstes Problem ist oft eine Übergabe, die ohnehin schon Zeit kostet: die Umwandlung einer Bestellanforderung in ein vollständiges Briefing, der Abgleich von Rechnungsbelegen oder das Zusammentragen der Dokumente zur Prüfung eines auslaufenden Vertrags. Wählen Sie einen Punkt, an dem die aktuelle Verzögerung sichtbar ist und an dem eine Person beurteilen kann, ob das geplante Ergebnis korrekt ist.

Nehmen wir die Rechnungsprüfung als Beispiel für einen Arbeitsablauf. Ein Sachbearbeiter erhält eine Rechnung, sucht die zugehörige Bestellung und vergleicht sie mit den Wareneingangsdaten und den relevanten Geschäftsbedingungen. Seine Hauptaufgabe ist es, einen nachvollziehbaren Vergleich zu erstellen. Er benötigt keine Zahlungsberechtigung, um eine Unstimmigkeit leichter untersuchen zu können.

Angenommen, die Rechnungsmenge weicht von der verbuchten Menge ab. Der/Die Sachbearbeiter/in sollte die abweichenden Datensätze identifizieren und die Ausnahme an die zuständige Person weiterleiten. Er/Sie sollte keine fehlende Lieferung erfinden, die Bestellung stillschweigend ändern oder eine Lieferantennachricht als Freigabe der Zahlung interpretieren. Das Ergebnis ist eine fundierte Anfrage, die den richtigen Verantwortlichen erreicht.

Die Abbildung verdeutlicht diesen Unterschied: Datensätze werden verglichen, eine Diskrepanz erreicht den Käufer, und die Zahlung bleibt bis zur Behebung durch den autorisierten Prozess ausgesetzt. Sie zeigt eine Betriebsregel, kein messbares Kundenergebnis. Ein klarer Ausnahmefall kann wertvoller sein als eine Demonstration, die nur einfache Fälle abdeckt.

05 Sorgen Sie dafür, dass die Daten für diese Entscheidung nutzbar sind.

Beschaffungsinformationen verteilen sich oft über ERP-Systeme, Lieferantendateien, E-Mails und Tabellenkalkulationen. Die Verknüpfung dieser Quellen ist nur insoweit notwendig, als sie die getroffene Entscheidung stützt. Beginnen Sie mit einer kleinen Auswahl an maßgeblichen Informationen, anstatt alle Unternehmensdokumente uneingeschränkt zu durchsuchen.

• Ermitteln Sie die Lieferanten- und Dokumentenschlüssel, die zum Verknüpfen von Datensätzen verwendet werden, einschließlich doppelter oder veralteter Kennungen.
• Dokumentieren Sie, wem welche Datenquelle gehört und wie schnell Änderungen diese erreichen.
• Legen Sie fest, welche Vereinbarung oder Änderung Vorrang hat, wenn die Bestimmungen in Konflikt stehen.
• Definieren Sie die Mindestnachweise, die für die Abgabe einer Empfehlung erforderlich sind.
• Der Zugriff sollte auf den Workflow beschränkt und ein Rückweg zum ursprünglichen Datensatz erhalten bleiben.

Aktualität ist genauso wichtig wie das Format. Ein korrekt aus einem abgelaufenen Vertrag ermittelter Preis ist dennoch keine geeignete Entscheidungsgrundlage. Eine nach der Analyse erstellte Quittung sollte nicht als Information betrachtet werden, die dem Sachbearbeiter bereits vorlag. Bewahren Sie genügend Kontext auf, um zu erklären, was zum Zeitpunkt der Empfehlung bekannt war.

Hier kann die Arbeit mit vernetzten Daten ein begrenztes Pilotprojekt unterstützen. Embiggens DataCore-Ansatz zielt darauf ab, relevante Informationen zusammenzuführen. Die Implementierung erfordert weiterhin die Klärung der Datenquellen, Zugriffsentscheidungen und eine vereinbarte Vorgehensweise bei fehlenden Nachweisen. Eine bloße Verknüpfung löst keine Diskrepanzen zwischen Datensätzen.

06 Nennen Sie die Person, die Streitigkeiten schlichten kann.

Eine der wichtigsten Fragen in Embiggens Beitrag betrifft die Situation bei Meinungsverschiedenheiten zwischen einem Agenten und einem Menschen. Ein Käufer könnte eine Empfehlung ablehnen, weil das System eine Einschränkung übersehen hat. Möglicherweise stützt er sich auch auf eine undokumentierte Ausnahme, die andere Teams verstehen müssen. In beiden Fällen reicht es nicht aus, Überschreibungen einfach zu zählen, ohne sie zu untersuchen.

Erstellen Sie vor Beginn des Pilotprojekts eine kurze Entscheidungsrichtlinie. Benennen Sie den Prozessverantwortlichen, definieren Sie, wer welche Aktion genehmigen kann, und legen Sie den Eskalationsweg fest, falls der Prüfer nicht über die erforderliche Befugnis verfügt. Definieren Sie eine Reaktionszeit, damit Ausnahmen nicht in einem gemeinsamen Posteingang untergehen. Stellen Sie die Nachweise zum Zeitpunkt der Prüfung bereit.

Erfassen Sie den Grund für eine Ausnahme in operativer Sprache: falsche Vereinbarung, veralteter Beleg, fehlende Genehmigung, ungewöhnliche Lieferantensituation oder geänderte Geschäftspriorität. Besprechen Sie wiederkehrende Ursachen mit dem zuständigen Verantwortlichen. Die Aktualisierung einer Regel oder Datenquelle durch einen kontrollierten Prozess unterscheidet sich von der Annahme, dass das Modell automatisch aus jeder Korrektur lernt.

Der 10-20-70-Ansatz von BCG empfiehlt, den größten Teil der Transformationsbemühungen auf Menschen und Prozesse zu konzentrieren, neben Algorithmen, Technologie und Daten. Er dient als Richtlinie für die Ressourcenverteilung und ist weder eine messbare Misserfolgsrate noch eine universelle Budgetformel oder ein Beweis für den Erfolg eines bestimmten Pilotprojekts.

07 Nutzen Sie eine 90-tägige Pilotstudie, um eine begrenzte Frage zu beantworten.

Embiggens Beitrag schlägt eine 90-tägige Startfrist vor. Der untenstehende Plan zeigt eine Möglichkeit, diesen Zeitraum zu strukturieren, vorbehaltlich der Zugangs- und Vergabevorschriften sowie der Arbeitshäufigkeit. Eine Kalenderfrist allein reicht nicht aus, um genügend repräsentative Fälle zu generieren. Bei einem geringen Arbeitsaufkommen kann ein anderer Bewertungszeitraum erforderlich sein.

Tage 1–30: Festlegung der Ausgangslage und Einholung der Genehmigungen

Wählen Sie einen Workflow, einen Verantwortlichen und eine definierte Fallgruppe. Beobachten Sie, wie die Arbeit aktuell erledigt wird, inklusive Überprüfung und Nachbearbeitung. Legen Sie fest, was der Assistent lesen, was er entwerfen und was er niemals ändern darf. Stellen Sie repräsentative Beispiele mit Routinefällen und Ausnahmen zusammen. Definieren Sie Erfolgs- und Abbruchbedingungen, bevor Sie eine ausgereifte Demonstration präsentieren.

Tage 31–60: Empfehlungen mit dem bestehenden Prozess vergleichen

Führen Sie den Assistenten parallel zum bestehenden Workflow aus. Dokumentieren Sie seine Empfehlung, die zugehörigen Dokumente, Unklarheiten und die Entscheidung des Prüfers. Halten Sie sich strikt an die etablierten Prozesse. Untersuchen Sie Fehler nach Art, anstatt sie in einer einzigen Genauigkeitszahl zusammenzufassen. Prüfen Sie, ob der Assistent nach Berücksichtigung des Prüfaufwands Zeit spart und ob er Ausnahmen verständlicher macht.

Tage 61–90: Entscheidung, ob man aufhört, verbessert oder erweitert.

Prüfen Sie die Ergebnisse gemeinsam mit dem Einkauf, dem Prozessverantwortlichen und den für die technische Zuverlässigkeit Verantwortlichen. Beheben Sie wiederkehrende Fehler, bevor Sie den Umfang erweitern. Ein erfolgreicher Pilotversuch kann eine breitere Anwendung des geprüften Projektauftrags rechtfertigen; er rechtfertigt jedoch nicht automatisch eigenständige Verhandlungen oder Zahlungen. Dokumentieren Sie die genauen Genehmigungen, die erweitert werden, die erforderlichen Überwachungsmaßnahmen und wer diese aussetzen kann.

08 Messen Sie die Arbeit nach der Überprüfung, nicht nur die Generierungsgeschwindigkeit.

Ein schneller erster Entwurf kann zu langwierigen Prüfungen führen. Messen Sie den gesamten Prozess von der Erfassung nutzbarer Daten bis zum geprüften Ergebnis. Trennen Sie die Zeit für das Sammeln von Daten, die Analyse von Unterschieden und die Behebung von Ausnahmen. Vergleichen Sie vergleichbare Fälle, damit ein einfaches Pilotprojekt den neuen Prozess nicht besser erscheinen lässt als die alltägliche Arbeit.

• Nützliches Ergebnis: Hat der Prüfer die korrekten Unterlagen und eine verständliche Erklärung erhalten?
• Überprüfungsaufwand: Wie viel Prüf- und Korrekturaufwand war für die Ergebnisse erforderlich?
• Ausnahmebehandlung: Wurden unklare oder widersprüchliche Fälle an den richtigen Verantwortlichen weitergeleitet?
• Einhaltung der Kontrollvorgaben: Wurden die genehmigten Berechtigungen des Systems eingehalten?
• Operativer Effekt: Konnte der überprüfte Arbeitsablauf die zu Beginn ausgewählte spezifische Verzögerung oder das Problem beheben?

Bei Verhandlungsprojekten sollten kommerzielle Maßnahmen sorgfältig definiert werden. Ein angebotener Rabatt ist nicht gleichbedeutend mit realisierten Einsparungen, und eine Änderung der Zahlungsbedingungen kann die Geschäftsbeziehung zu einem Lieferanten beeinträchtigen. Bei Rechnungsprüfungen bedeutet eine festgestellte Abweichung nicht automatisch einen vermiedenen Verlust. Vorgeschlagene Vorteile, verifizierte Ergebnisse und realisierte Resultate müssen klar voneinander getrennt werden.

09 Eine Beschaffungsentscheidung in den Fokus rücken

Der nächste Schritt nach einer KI-Konferenz sollte eine Entscheidung über die weitere Vorgehensweise sein. Wählen Sie einen wiederkehrenden Übergabeprozess im Beschaffungswesen, identifizieren Sie die benötigten Nachweise und benennen Sie die Person, die für das Ergebnis verantwortlich ist. Testen Sie anschließend, ob die Unterstützung diesen Übergabeprozess unter den vom Team verstandenen Kontrollen verbessert.

Das ist die praktische Chance, die hinter der PASIAWorld-Diskussion steckt. KI kann helfen, Informationen zu strukturieren und Maßnahmen vorzubereiten. Die Führungsebene muss entscheiden, wo ihre Autorität beginnt und endet und wer die Verantwortung übernimmt, wenn die Antwort unklar ist. Diese Entscheidungen verwandeln eine interessante Demonstration in einen Prozess, der evaluiert und aufrechterhalten werden kann.

Besprechen Sie einen Beschaffungsworkflow mit Embiggen X und definieren Sie die Nachweise, die Zuständigkeiten und die Grenzen für ein erstes Pilotprojekt.